Mọi tổ chức đều biết là
nhân viên có
tiềm năng cao là vốn quý và quan trọng với
doanh nghiệp,
do vậy họ tiến hành các chương trình chọn lọc nhân viên có tiềm năng cao.
Vấn đề nằm ở chỗ, sẽ là không
hiệu quả nếu
phát triển “nhầm người”, dẫn đến mọi công sức đều đổ sông đổ biển.
Nghiên cứu của Hickey
cho thấy hơn 50% chuyên viên
nhân sự được nghiên cứu thể hiện thiếu sự
tự tin ở các chương trình nhân viên có tiềm năng cao và có đến hơn 80% số người không
hài lòng với kết
quả của chương trình.
Nhận diện sai nhân viên có tiềm năng cao là
sai lầm đầu tiên và lớn nhất mà doanh
nghiệp gặp phải. Trước tiên, hầu hết các tổ chức vẫn sử dụng hiệu quả
công việc hiện tại làm tiêu chí nhận diện hàng đầu và đôi khi là tiêu chí duy nhất để ra
quyết định chọn lọc nhân sự có tiềm năng cao.
Nghiên cứu còn cho thấy có đến 95% tổ chức không theo đúng chương trình phát triển nhân viên có tiềm năng cao đã lập ra, hoặc tệ hơn nữa là dùng cách tiếp cận “một công thức đúng cho mọi
con người” trong phát triển nhân viên có tiềm năng cao.
Việc phát triển nhân viên có tiềm năng cao phải đi qua các bước giống nhau đã gây ra sự kém hiệu quả, do sau này họ sẽ ở trên các cương vị khác nhau, đòi hỏi những kỹ năng khác nhau, ở các cấp độ về cam kết khác nhau.
Đầu tiên là nhận diện cho đúng
Hickey
thừa nhận rằng việc phát triển các tiêu chí chọn lọc và có được một định
nghĩa rõ ràng thế nào là “nhân viên có tiềm năng cao” là một
thử thách “nhiêu khê” mà các tổ chức phải dành nhiều công sức nếu muốn
thành công.
Sau khi các tiêu chí được xác lập, đánh giá
khách quan là việc quan trọng tiếp theo cần làm. Nghiên cứu cũng tổng kết gợi ý về
ba yếu tố nhận diện nhân viên có tiềm năng cao:
Dấn thân: Có thể đánh giá bằng hai cách.
Sự dấn thân hợp lý đòi hỏi nhân viên xem tổ chức như một nơi mà họ thực sự
gắn bó và phát triển
nghề nghiệp, còn sự dấn thân có
cảm xúc thể hiện ở khía cạnh nhân viên
tin tưởng tổ chức, những gì tổ chức đang
theo đuổi và luôn muốn đứng dưới màu cờ sắc áo và sự phân công của tổ chức.
Hickey cho biết mô hình nghiên cứu này đã tích lũy dữ liệu trong mười năm qua để đi đến
kết luận như vậy. Bà cũng cho biết yếu tố “tổ chức có thể tác động rõ ràng và nhanh chóng hơn” có ảnh hưởng cao hơn các yếu tố khác, giúp cho người sử dụng
lao động luôn biết là có đến 55% nhân viên có tiềm năng cao đã rời bỏ các chương trình loại này, để
hành động cho đúng cách.
Tiếp theo là hiểu được từng con người cụ thể
Việc tìm hiểu rõ những gì tạo
động lực và
định hướng cho các nhân viên có tiềm năng cao đã cho ra một kết quả cao hơn so với cách chỉ
tập trung vào chính
sách tiền lương. Các chương trình có nét đặc thù riêng đã phản ánh điều này. “Tìm ra chương trình phát triển đúng đắn là cách tạo sự dấn thân cho các nhân viên có tiềm năng cao vì họ đang cần chính điều đó”.
Cuối cùng, các tổ chức cần “thương thảo với
nhân tài” tiềm năng cao để làm rõ các
kỳ vọng và
tinh thần trách nhiệm trong tương lai còn xa của họ. Làm rõ những kỳ vọng cụ thể để có sự cam kết ngay từ đầu, trước khi quá trễ về sau...